“El Suicidio es un acto que lo padece quien lo ejecuta”
Emile Durkheim
Cuando Emile Durkheim padre de la sociología escribió su famoso libro El Suicidio, creo que no pensó que lo usaría para describir el acto que comete el hombre de negocios de nuestros tiempos al dejar de modernizarse y pensar que no necesita innovarse, como lo pensaron los jerarcas del Kremlin al plantear su estrategia y embarcarse en la guerra con Ucrania en febrero 2022 donde la posesión de tanques, barcos, aviones, tropa y todo lo necesario para derrocar a las fuerzas ucranianas en pocos días no fue suficiente. Lo que estamos observando es una guerra de última tecnología y ciertamente los tanques, aviones y grandes barcos dejaron de serlo.
Estamos en la era de la información y del conocimiento y como se ha mencionado desde tiempos remotos la “información es poder”. En otras palabras con “información” las empresas tienen la capacidad de vencer la incertidumbre característica de los negocios y tomar decisiones más acertadas.
¿De dónde se obtiene la información y el conocimiento del negocio y su contexto de forma más granítica, no superficial y en tiempo casi real, de manera de colocarse por delante a la competencia?, la respuesta a esta pregunta es: de los datos.
Los datos son ahora parte del capital de la empresa y demandan una estrategia particular para ser administrados, pero tal parece por los ejemplos que se muestran más adelante, los gerentes y empresarios todavía no están plenamente convencidos que vivimos un época que se caracteriza por dos aspectos:
- El conocimiento pasado puede utilizarse para predecir el futuro, los datos del pasado son el alimento de la predicción futura. Estos conceptos se hacen explícitos al predecir la demanda.
- Es necesario tomar decisiones más efectivas (rápidas y correctas) especialmente las gerenciales.
Observemos los ejemplos que describen el “suicidio” que se comete por no utilizar el conocimiento del pasado para predecir el futuro por medio de la “predicción de la demanda”:
Ejemplo No.1: Quibi
La construcción del pronóstico carece de un objetivo.
En 2020, el ex presidente de Disney, Jeffrey Katzenberg, lanzó una nueva plataforma de transmisión de video llamada Quibi. Abreviatura de Quick Bites, Quibi estaba destinado a servir como una alternativa de Netflix de formato corto para usuarios móviles. Sin embargo, en solo siete meses, la plataforma se vio obligada a cerrar, y solo devolvió unos míseros ingresos de $350 millones contra su inversión de $1,650 millones.
Muchas decisiones equivocadas contribuyeron al fracaso de Quibi, pero quizás la más notoria fue la insistencia de la empresa en construir su pronóstico de demanda en torno a las ventas ideales, en lugar de la realidad. Esto llevó a Quibi a sobrestimar cuánto necesitaban gastar en producción.
Para evitar una situación de Quibi, elabores sus pronósticos en investigaciones tanto cualitativas como cuantitativas. Si los registros de ventas anteriores no están disponibles, estudie el mercado. Realice una investigación con su público objetivo y analice los factores que contribuyen al éxito de su competidor.
Ejemplo No.2: Kodak
Falta de adaptación a las tendencias del mercado
En 2021, la empresa de cámaras de cine Kodak se declaró en quiebra. Aunque Kodak fue uno de los nombres más importantes en la industria de las cámaras años antes, el auge de las cámaras digitales redujo significativamente su ventaja competitiva. Obstinadamente, Kodak se aferró a sus cámaras de película, insistiendo en que su historia de éxito se replicaría a pesar de la evolución del mercado. En última instancia, su falta de adaptación los volvió obsoletos.
Aunque analizar el pasado suele ser una forma fiable de predecir el rendimiento futuro, no debería ser el único dato que estudie su empresa. En lugar de decir “las ventas fueron buenas en enero pasado, por lo que deberían ser buenas este enero”, tome nota de los factores que contribuyeron al éxito de las ventas. Luego, vea cómo estos factores coinciden con las condiciones actuales. Quizás si Kodak hubiera reconocido la competencia emergente y ajustado su producción para satisfacer la nueva demanda de cámaras digitales, su empresa habría sobrevivido más tiempo.
Ejemplo No.3: Coca Cola
Carencia de comprensión de los impulsores de la demanda
Durante mucho tiempo, Coca-Cola fue el líder en el mercado de refrescos. Es decir, hasta que su principal competidor, Pepsi, lanzó una nueva e inteligente campaña de marketing: el Pepsi Challenge. En esta serie de pruebas, los participantes debían tomar sorbos de dos refrescos sin etiqueta, una coca cola y una Pepsi. Luego se les pidió a los participantes que eligieran la bebida que más les gustaba. Por un amplio margen, ganó Pepsi.
Coca-Cola, intimidada por la campaña, se defendió de inmediato. Al decidir que el producto era el problema, diseñaron minuciosamente una nueva bebida y midieron su eficacia con los consumidores al estilo Pepsi Challenge: a través de pruebas a ciegas. Sin embargo, cuando se lanzó este nuevo producto, denominado The New Coke, se encontró con una severa reacción de los consumidores. La Nueva Coca-Cola era tan impopular que Coca-Cola se vio obligada a recuperar la original menos de tres meses después.
El problema de Coca-Cola fue que no analizó con suficiente profundidad los factores que impulsan la demanda de Pepsi. Resultó que las pruebas de sabor a ciegas solo prestaron atención a los sorbos, y que los consumidores se sentían diferentes acerca de las bebidas cuando las bebían por más de un sorbo. El problema nunca fue el producto. Pepsi simplemente creó niveles artificiales de demanda a través de una estrategia de marketing engañosa. Si Coca-Cola hubiera prestado más atención a por qué la gente compraba sus bebidas, no habrían cometido un error de marketing tan grande. Por lo tanto, para que la planificación de la demanda sea precisa, las empresas deben prestar mucha atención a las razones por las que los consumidores compran sus productos.
¿Cuáles son los factor común en los tres casos anteriormente expuestos? Pueden existir varios, sin embargo podemos mencionar tres:
- Las pérdidas de los capitales son cuantiosas en los tres,
- Las empresas mencionadas son muy grandes, todas con los medios económicos para prever este tipo de situaciones,
- En ningún caso se realizó una predicción exhaustiva de la demanda.
Derivado del análisis anterior centre su atención al tercer factor:
La Predicción Exhaustiva de la Demanda:
Hemos elaborado una analogía del acto de cometer un suicidio al hecho de carecer de una predicción exacta de la demanda de los productos o servicios que comercializan la empresa. Observando desde una perspectiva más positiva, la predicción de la demanda proporciona al negocio las siguientes ventajas:
- Construcción del pronóstico alrededor de un objetivo.
- Flexibilidad y rapidez para adaptarse a las tendencias del mercado.
- Comprensión de los impulsores de la demanda.
- Carencia de inventario de los productos más vendidos.
- Uso de factores externos para realizar el pronóstico.
- Flexibilidad para categorizar el pronóstico.
- Asegurar la toma de decisiones sobre el abastecimiento de materias primas.
- Optimización del Inventario.
- Reducción de Costos: Almacenaje, Transporte, Obsolescencias y otros.
- Aumento de Ventas y Margen Bruto.
Para lograr todos estos beneficios, la mejor manera escontar con soluciones profesionales y contar con colaboradores que analicen los de datos ayudarán a analizar grandes cantidades de datos para establecer primordialmente dos variables: el rendimiento anterior y las tendencias del mercado.
Esto le permitirá crear información procesable para optimizar la producción, reducir los costos y aumentar las ganancias.
JMF Asesores le recomienda utilizar como una solución profesional el Software de Pronóstico de la Demanda de Avercast que utiliza más de 200 algoritmos para crear pronósticos de ventas de hasta 60 meses en el futuro. Además, conecta su empresa con herramientas eficaces de planificación de recursos empresariales y de Business Intelligence. Las herramientas de informes personalizados pueden ayudarle a traducir los datos de una manera que sea fácil de entender.
La planificación de la demanda puede hacer o deshacer su negocio. Los pronósticos incompletos causarán:
- Errores de cálculo en la producción,
- Disminución en la satisfacción del cliente,
- Reducción del margen de ganancia,
- Daños potenciales al nombre de su negocio.
El propósito de JMF Asesores es proponer sus clientes la predicción de la demanda haciendo uso del
Demand Planning and Forecasting Software de Avercast,
con altísima precisión y fiabilidad a partir de sus datos.